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Le savoir, c’est le pouvoir? Cas de l’armée américaine

Le Savoir, C’est Le Pouvoir? Cas De L’armée Américaine

Voici un cas intéressant de l’armée américaine que j’ai découvert en regardant un Ted talk dernièrement (vidéo en anglais). Il démontre l’importance de la culture d’entreprise pour développer son efficacité.

À l’été 2003, le général quatre étoiles Stanley McChrystal (article Wikipédia en anglais) a commandé le JSOC (opérations spéciales en Irak) pendant 5 ans, puis a été affecté au commandement des forces américaines et internationales en Afghanistan. Je ne reviendrai pas sur les détails de cette guerre, mais on se souviendra que la mission était de combattre Al-Qaïda.

Culture du secret

Il faut garder à l’esprit que l’ADN de l’armée américaine est le secret, la sécurité et la protection de l‘information. D’ailleurs, ne dit-on pas en France « la grande muette » quand on parle de l’armée; mes quatre années passées au sein d’un état-major militaire m’ont permis de confirmer cela à plusieurs reprises!
Le général a donc commencé sa mission avec l’approche classique de garder l’information en silo au sein des différentes unités. L’idée était de donner des informations uniquement aux gens qui avaient un besoin manifeste de les connaître.

Et si le savoir était partagé?

general Stanley McChrystal

Général Stanley McChrystal – Crédit image : domaine public

Une question revenait souvent à son esprit : Qui avait besoin de savoir? Qui devait avoir l’information afin de faire le travail attendu? Le général s’est rendu compte qu’il était difficile de le prévoir.
Qui peut prétendre savoir d’avance quelle information sera bonne pour qui? Personne, si l’on part du principe qu’une entreprise est un écosystème vivant qui évolue constamment en fonction du marché, de ses concurrents, de ses partenaires et de ses employés.

Le général McChrystal a réalisé qu’il devait faire évoluer la gestion du savoir de ses troupes. Partager les connaissances à plus de gens au sein des unités, notamment les informations sur des dossiers classifiés, permettait à ces connaissances d’avoir une plus grande valeur si elles étaient partagées avec des gens qui ont la capacité et la possibilité de s’en servir.
Son verdict est sans appel :

Le fait que je connaisse une information n’a aucune valeur si je ne suis pas la personne qui peut réellement faire quelque chose de mieux grâce à elle.

Avant de quitter l’Irak, il adopta une nouvelle façon de gérer qui associait l’information plus stratégique aux opérations. Il partait du principe que tous faisaient partie d’une équipe où l’information devenait le maillon essentiel entre ses membres, plutôt qu’une barrière.

Et si vous parlez au général des fuites qui sont venues du Pentagone, il vous répondra que cela a mis en lumière un besoin important de la population : comprendre.

Culture de l’entreprise sociale

Cet exemple montre comment une organisation basée sur le secret a compris la force du savoir partagé. Vous me voyez venir avec le parallèle évident que l’on peut faire avec les principes de l’entreprise sociale.
Certes, ce général n’a pas utilisé d’outils sociaux pour collaborer, mais il a, avant tout, changé sa culture pour une approche basée sur le partage. L’importance du changement vient d’abord de l’humain, puis de ses moyens (technologiques ou physiques); ceci est vrai tant pour des décideurs et leurs méthodes de gestion que pour des employés sur le partage de leur savoir.

La réalité du travail en silo et de l’information bien gardée – fort présente dans nos entreprises – devient de plus en plus difficile à concilier avec la réalité du marché. L’adoption des technologies ainsi que le cycle de vie des produits s’étant drastiquement réduit, l’entreprise d’aujourd’hui se dirige vers de nouvelles avenues comme la connaissance partagée.
Je laisse le général McChrystal conclure :

En somme, nous avons changé notre conception de l’information : ce n’est pas le savoir qui est le pouvoir, mais plutôt le savoir partagé.

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